Van strategisch huisvestingsplan naar strategisch kernenplan
De Nederlandse samenleving vergrijst in rap tempo en de wensen van senioren op het gebied van wonen en wonen met zorg veranderen in hetzelfde tempo. Diverse publicaties laten zien dat de ‘nieuwe oudere’ kritischer is op wat zij wel en niet wil, veel vitaler en ondernemender is dan voorheen, volop meedoet met de samenleving en daarin eigen keuzes maakt. En dat moet ook, want de sterk toenemende vraag naar zorg kan niet uitsluitend door professionals worden opgevangen. Er wordt meer gevraagd van de samenleving zelf.
Over de verschuivende positie van vastgoed ten opzichte van de organisatiestrategie. - door Karen LangevoortDeze ontwikkeling is al enige tijd gaande, alle zorgorganisaties hebben ermee te maken en zijn ermee aan de slag. Op managementniveau is volop aandacht voor ‘transitie’, ‘nieuwe manier van werken’, ‘het goede gesprek’, alhoewel dat op de werkvloer nog wel eens weerbarstig blijkt.
De combinatie van deze maatschappelijke ontwikkeling met de politieke keuze om de ‘intramurale’ zorgcapaciteit te bevriezen heeft steeds groter effect op de werkwijze van zorgorganisaties. Het bieden van intensieve zorg en ondersteuning thuis (met indicatie MPT of VPT 4, 5 of 6) is aan een sterke opmars bezig. Veel ouderen met een zorgvraag willen liever niet verhuizen, en dus is zorg thuis vanuit de cliënt en het netwerk vaak gewenst. Tegelijkertijd zoeken organisaties (zowel thuiszorg als vooral ‘intramuraal’ gerichte organisaties) naar de wijze waarop het verlenen van zorg ‘in de wijken’ efficiënt en organiseerbaar blijft. En daarvoor zijn een bepaalde mate van clustering en aansluiten bij de bestaande sociale infrastructuur gewenst en noodzakelijk.
Een gevolg hiervan is dat de positie van vastgoed binnen zorgorganisaties in een andere context komt te staan. Jarenlang was de ontwikkeling van nieuwe huisvesting een belangrijke pijler van de organisatiestrategie. Als een gebouw er eenmaal staat, dan vormt het de wijze waarop we erin leven en werken. En dus was het zaak om vooraf goed na te denken over de visie op zorg en wonen, en de vastgoedstrategie daarop af te stemmen. In het strategisch huisvestingsplan werden keuzes met betrekking tot de visie en werkwijze vertaald naar vastgoed dat daarbij past. Vervolgens werd dit bij herontwikkeling van de bestaande locatie of op uitbreidingslocaties uitgerold, en werden in het nieuwe gebouw de nieuwe werkwijzen toegepast. Conform de uitspraak ‘we shape our buildings, thereafter they shape us’ was vastgoed zodoende vaak een katalysator voor het doorvoeren van organisatieveranderingen.
Inmiddels gaat het vooral over aansluiten bij wat er al is, het realiseren van vitale wijken en kernen, in nauwe samenwerking met inwoners zelf en lokale netwerk/partijen. Daardoor wordt vastgoed veel minder dan voorheen een drijver van de organisatiestrategie. Wat wenselijk is in een kern, wijk of dorp wordt nu vooral situationeel bepaald. Misschien is er al een logische clustering van seniorenwoningen en een levendig buurthuis, waardoor het bouwen van een ‘woonzorgcomplex’ of het bieden van ‘dagbesteding’ helemaal niet zo noodzakelijk is.
In een recent opgeleverd plan spreken we daarom van een ‘strategisch kernenplan’ in plaats van een ‘strategisch vastgoedplan’Karen Langevoort
In een recent opgeleverd plan spreken we daarom van een ‘strategisch kernenplan’ in plaats van een ‘strategisch vastgoedplan’. In dit plan inventariseren we wat er per kern of wijk al aanwezig is en vervolgens wat er noodzakelijk, wenselijk en mogelijk is. Daarna worden keuzes gemaakt waar de aandacht als eerste op wordt gericht. Het strategische kernenplan geeft vervolgens de kaders en randvoorwaarden, zowel technisch, organisatorisch als contractueel, waarmee de organisatie op toekomstbestendige wijze de zorgverlening in de kern optimaal kan organiseren en het gesprek met samenwerkingspartners aan kan gaan.
